¿Cómo formar uno de los mejores equipos de ventas del mundo?
«Llegar juntos es el principio; mantenerse juntos es el progreso; trabajar juntos es el éxito.» –Henry Ford
Inculcar el espíritu de equipo representa un proceso continuo tanto para grandes como para pequeñas empresas. El buen equipo diferencia al éxito de la derrota o al avance del estancamiento.
Los vendedores son empresarios capacitados, quienes también pueden crear un equipo entorno a ellos para que este los apoye en sus objetivos profesionales y personales. Y esta estrategia puede ayudarles a encaminar rápidamente sus próximos movimientos. Miremos cómo la estrategia apropiada de creación de equipo es tan importante para la expansión de una empresa como lo es un adecuado capital circulante.
Los excelentes dirigentes crean excelentes equipos
«No se ganó Zamora en una hora,» y sin duda alguna no lo hizo una sola persona.
Los excelentes dirigentes son la esencia de los excelentes equipos, pero esto no es pura coincidencia. De modo que es bueno comprender la forma en la que el trabajo de equipo está literalmente conectado en nuestro cerebro.
El premiar el «éxito colectivo» de su equipo, en lugar del «rendimiento individual», es de vital importancia. Los investigadores en psicología y expertos en neuroliderazgo, Jay Van Bavel y Dominic Packer, revelaron en el Harvard Business Review la razón por la cual enfocarse en los éxitos colectivos marca una gran diferencia.
«A pesar de que los dirigentes se preocupan por el éxito colectivo, la mayoría de organizaciones — desde equipos deportivos y universidades hasta empresas mundiales — siguen aún enfocadas en premiar el rendimiento individual. La mayoría de las compañías del Fortune 500 premian a los individuos más productivos y no a los grupos más eficientes ni a los miembros indispensables de un grupo. Creemos que los dirigentes de estas organizaciones están pasando por alto algo fundamental sobre la naturaleza humana — nuestro tribalismo.»
Fuera tradiciones
Van Bavel y Packer realizaron su investigación tomando como ejemplo un equipo de fútbol americano que existe hace casi 50 años, el Ohio State Buckeyes, y su tradicional sistema de recompensas detrás de esas calcomanías con la imagen de una hoja de falso castaño de Ohio, Buckeye, pegadas a sus cascos (esa hojita que se parece a la del cáñamo, divertida y muy benéfica).
¿Pero cuál es la historia de esta tradición?
En 1968, el cuerpo técnico de los Buckeyes quería premiar los juegos excepcionales y motivar a su equipo para ganar. Así nació la tradición. Cada jugador recibía como recompensa una calcomanía de la hoja de falso castaño para pegarla en su casco, y así tener un recuerdo visible de su triunfo. El sistema funcionó de manera notable, y ese año el equipo ganó el campeonato. Siguieron dominando de manera consecutiva la liga, pero ese éxito no duró por siempre. Unas décadas más tarde, le sistema empezó a fallar y el equipo también.
En el 2001, un nuevo director técnico cambió la manera en la que los jugadores ganaban los Buckeyes. En lugar de seguir con el viejo sistema recompensado a un jugador por anotar un touchdown o por cualquier otra victoria individual, cada jugador de la ofensiva obtenía una calcomanía si el equipo anotaba más de 24 puntos.
¿El objetivo? La idea de favorecer el trabajo de equipo y no el rendimiento individual era el verdadero objetivo. Y dio frutos casi de inmediato. El equipo no solo ganó el campeonato nacional el año siguiente sino que además, desde entonces, los Buckeyes han sido uno de los equipos con más éxito del país.
Los miembros de su equipo quieren encajar
Pertenecer a un grupo es un aspecto muy arraigado de la búsqueda de sí mismo. Van Bavel y Packer explicaban también cómo el manejo de esta mentalidad forma parte importante del rol que juega un dirigente.
«Los grandes dirigentes son “empresarios de identidades.” Ellos acogen nuestra naturaleza tribal y buscan la forma de moldear la identidad de sus compañeros de grupo,» explicaban los autores. «Los seres humanos evolucionan en grupos, y la mayoría de nosotros todavía trabaja en grupo día a día. De hecho, es por eso que los aficionados de los deportes pueden estar presentes en un estadio y compartir inmediatamente un objetivo común con 100.000 personas totalmente desconocidas».
Eso sucede en el estadio deportivo, pero ¿y qué hay del lugar de trabajo? Los investigadores aclaran que es algo similar.
«Cuando una persona empieza a identificarse con un grupo, se desencadena un cambio fundamental de sus objetivos. Los acontecimientos y las decisiones que antes se evaluaban con referencia a sí mismo (“¿qué hay para mí?”) se evalúan ahora con referencia al grupo (“¿qué significa para nosotros?”)».
Ese cambio hacia un sano espíritu de equipo es uno de los logros más importantes que una compañía puede alcanzar.
¿Su equipo se siente seguro?
El experto en liderazgo empresarial Chee Tung Leong resaltó incluso el hecho de que la duración de una compañía en el S&P 500 ha disminuido de 67 años a tan solo 15 años.
«El mercado es mucho más implacable hacia las compañías que tardan demasiado en aprender su lección,» explicaba Leong. Crear una cultura de aprendizaje dentro de su empresa es la clave del éxito.
Como empresarios, en el campo de los negocios, hablamos mucho acerca de las virtudes de tener ideas intrépidas y correr riesgos, pero de lo que Leong se dio cuenta mientras estudiaba la dinámica de equipo en Google, es de que se debe crear una atmósfera en la que las personas se sientan a gusto siendo intrépidas y corriendo riesgos.
El principal elemento clave de dicha dinámica era la idea de «seguridad psicológica». Para formar los mejores equipos del mundo, Leong explica que «los miembros de un equipo necesitan sentirse lo suficientemente seguros para correr riesgos y verse vulnerables entre sí.
El comportamiento de autopreservación es natural en el campo laboral, pero este puede erosionar los fundamentos de un trabajo en equipo eficiente.» Esto puede ser nocivo para la cultura que se intenta crear, en donde los miembros del equipo pueden aprender entre sí. Cuanto más seguros se sientan entre sí los miembros de un equipo, mayor será su tendencia a colaborar, a aceptar sus errores y a aprovechar nuevas oportunidades».
Leong es partidario de la creación de una cultura de seguridad psicológica en sus propios equipos basada en tres principios:
- Aplaudir las derrotas
- Reconocer sus propios errores
- Hacer «rondas de ansiedad»
Estas últimas, aunque sin lugar a duda poco convencionales, permiten que los miembros de un equipo expresen abiertamente qué los hace sentir vulnerables y ansiosos, y que obtengan inmediatamente comentarios de todo el grupo. Los dirigentes pueden hacer frente a los problemas y evitar desperdiciar tiempo especulando acerca de los sentimientos de su equipo, en lugar de enfocarse en los verdaderos problemas del momento.
Transforme a sus clientes en sus compañeros de equipo
Llevar esta estrategia aún más lejos como dirigente puede animar a su equipo a mirar fuera de la organización. Los expertos en ventas Barry Farber y Robert L. Shook afirman que una de las técnicas de venta más eficaces, pero la que más se pasa por alto, es la de hacer equipo con sus clientes.
«Externalice a su cliente. Deje que el cliente resuelva los problemas por usted,» explican Shook y Farber. «El trabajo de un vendedor es crear un método que le permita al cliente resolver sus propios problemas».
Esta idea fácil de poner en aplicación puede llevar lejos a su organización. «Cuando un cliente participa en la búsqueda de una solución a su problema, dicho cliente se apropia del problema, y esta es la base de una sólida relación vendedor-cliente».
Al final de la jornada, una filosofía de trabajo en equipo ganadora es aquella en la que se anima a ambas partes a trabajar juntas para resolver un problema mutuo. Los mejores equipos son únicos, como usted y su compañía, y el hecho de hacer de estos conceptos comprobados de creación de equipo parte del principio director de su empresa será positivo para todos.
